Groeien zonder je identiteit te verliezen. In 25 jaar ontwikkelde BPZ zich tot één van de grootste spelers op de Nederlandse markt voor binnendeuren. Toch werd er middels strategische keuzes niet getornd aan hun belangrijkste pijler: de waarden van hun familiebedrijf.
Hoe je het ook wendt of keert, wanneer je groeit als bedrijf ga je veranderingen krijgen. „Je wordt groter en dus wordt je bedrijf anders. Toen ik hier kwam, en dat is veertien jaar terug, waren we met acht mensen. Nu zijn we met 45. Alleen al de personeelsplanning is daarmee volledig over de kop gegaan. En dan praat je slechts over een klein onderdeel van de gevolgen van hard groeien.”
Het zijn de woorden van Matthijs Zomer, directeur van BPZ. Want hard groeien deed zijn bedrijf dat gespecialiseerd is in binnendeuren absoluut. En dat doet het door vader Thijs Zomer opgerichte bedrijf nog steeds.
Waar het jaren terug heel normaal was om een deur, hang- en sluitwerk, glas en een monteur van verschillende partijen in te kopen, biedt BPZ sinds 2006 het complete pakket aan. Alles van één partij. Deuren, hang- en sluitwerk, kozijnen, beglazing, montage en onderhoud. Met name voor binnendeuren. Het totaalconcept bleek de basis van de groei die BPZ vanaf 2013 heeft doorgemaakt. ‘Wij wilden toen ons concept landelijk weg gaan zetten,’ vertelt Zomer. „Vanwege scherpe rayonafspraken met onze deurenleverancier mochten we enkel de drie noordelijke provincies bedienen. Terwijl lange gesprekken met onze leverancier tot niets leken te leiden, klopte deurenfabriek Van Vuuren uit Grou ineens bij ons aan. Zij zijn één van de vier grote deurenfabrikanten in Nederland en werkten al landelijk. Of we niet met hen wilden samenwerken.”
Van Vuuren was op dat moment vanwege onderproductie een verliesgevend bedrijf. BPZ besloot de deurenfabrikant volledig over te nemen. Een strategische keuze. Het hek naar de rest van Nederland ging open. „Sinds die overname is de groei er echt ingekomen. In 2014 maakten we een omzetgroei door van maar liefst 40%. We namen Van Vuuren eind 2013 over en binnen een jaar ging het van verlies- naar winstgevend.”
Een hosannaverhaal, zo lijkt het. Toch is de waarheid genuanceerder dan dat. Zomer: „Die 40% omzetgroei was veel te veel. Onze organisatie kon dat absoluut niet aan. We gingen heel Nederland van deuren voorzien en kregen projecten die we hier in het Noorden nog nooit hadden gezien, laat staan gemaakt. We moesten veel nieuwe mensen aannemen. Die zet je niet even op een stoel en ze draaien lekker mee. Ze moesten worden ingewerkt, maar het was ontzettend druk. Te druk. Dan worden er fouten gemaakt. Qua omzet maakten we een enorme groei, maar we verdienden geen klap extra. Ons rendement was hetzelfde als het jaar ervoor. Dat kan nooit de bedoeling zijn.”
Het werd tijd om stappen te maken in het professionaliseren van de organisatie. Vooral de visie en structuur waren wegens de groei naar de achtergrond gedrukt. Een traject van een jaar binnen het bedrijf zorgde ervoor dat het vooral een familiebedrijf bleef. „Dat betekende een platte organisatiestructuur, maar wel beter georganiseerd. Groei is heel mooi, maar je organisatie moet er van binnen wel mee kunnen dealen. En daarbij bedoel ik ook dat je de kern van het bedrijf niet uit het oog moet verliezen. Daar zijn we veel mee bezig.”
Dat doen ze door verschillende partners te zoeken met hetzelfde DNA. Na de strategische keuze om Van Vuuren over te nemen, nam BPZ de afgelopen jaren nog meer partijen uit de productieketen onder hun hoede. Nadat in 2016 voor de service rondom de deuren werd geparticipeerd in Deurplus, volgde dit jaar de participatie in Harryvan Kozijnen. Om elke deur komt immers een kozijn. Het is een duidelijke strategie. „Wij zoeken partnerschappen om nieuwe dingen te kunnen doen,” legt Zomer uit. „Zo groeien we steeds wat verder, zonder dat wij bij BPZ zelf zo groot worden dat we te ver van onze waarden af komen te staan. Onze partners groeien mee. We zijn altijd mede aandeelhouder: wat we gezond vinden is dat we 50% eigenaar zijn van een bedrijf.”
„Het mooie is dat het niet puur BPZ is dat enorm gegroeid is. Eigenlijk zijn we een grote organisatie, maar iedere partner heeft een eigen directeur. De vent runt de tent. Als je echt groeit, ontkom je er op een gegeven moment niet aan dat je bedrijf wat meer gelaagd wordt. Toch heb ik dat liever niet. Ik wil ook onder de vijftig werknemers blijven. Dat klinkt niet erg ambitieus, maar als je met meer dan vijftig mensen bent, krijg je gewoon veranderingen binnen je bedrijf.”
„We hebben een enorme groei doorgemaakt, maar hebben het leuk weten te houden door participaties aan te gaan. Want als je de hele club samen bekijkt, zit je op 180 werknemers. Zo blijven wij als BPZ toch echt een familiebedrijf. We houden ons vast aan onze waarden. Natuurlijk vinden we een goed rendement belangrijk, maar ook een goede sfeer waar veel gelachen mag worden. De vrijdagmiddagborrel is wekelijkse prik, net als dat een eens in de twee jaar met z’n allen vijf dagen op vakantie gaan. Dat wil ik vasthouden, en dat kan door te groeien op de manier zoals wij het doen.”
